Zanim przejdziemy do działania należy wybrać typ zlecenia. Dokonując tego wyboru warto kierować się przesłankami, które towarzyszą poszczególnym typom.

Wybór typu zlecenia

  1. Bon na aktywność - regranting

    Wybierz, jeśli chcesz, aby:

    • organizacje miały prostsze procedury ubiegania się i rozliczania środków samorządowych
    • nastąpił wzrost inwestycji w aktywność społeczną mieszkańców
  2. Zlecanie usług

    Wybierz, jeśli chcesz:

    • zlecić realizację działań organizacji pozarządowej na rzecz społeczności lokalnej lub wybranej grupy społecznej
    • przekazać zadanie, którego sposób realizacji opisany jest w prawie krajowym lub przyjętym lokalnie standardzie
  3. Zlecanie instytucji

    Wybierz, jeśli chcesz, aby:

    • zlecić realizację działań o charakterze trwałym na rzecz społeczności lokalnej lub wybranej grupy społecznej
    • zlecić realizację zadania w przekazanej przez samorząd nieruchomości
  4. Zlecanie usług

    Wybierz, jeśli chcesz, aby:

    • organizacje i instytucje rozwiązujące wybrany problem społeczny ścićle ze sobą współpracowały w partnerstwie
    • samorząd i instytucje mu podległe uczestniczyły w formułowaniu problemu i sposobie realizacji zadania

Poniższy schemat ilustruje kolejność następowania po sobie etapów

Opis etapów zlecania zadań zgodnie z MKUS

ETAP 1

Przygotowanie do zmiany

ETAP 2

Wprowadzenie do zmiany

ETAP 3

Plan pracy

Każdy z przedstawionych etapów można w praktyczny sposób wykonać samodzielnie przy pomocy KREATORA MKUS, udostępnionego w wersji interaktywnej na stronie www. kreator.zlecaniezadan.pl. Atrakcyjność jego formy polega na tym, że przy pomocy kreatora uzyskamy gotowy raport , czyli wyniki przeprowadzanych analiz dla wskazanego przez użytkownika samorządu. Uproszczoną wersją KREATORA MKUS są drukowane ZESZYTY DZIAŁAŃ, opracowane również dla poszczególnych typów zleceń. Każda z tych wersji zarówno interaktywna jak i drukowana umożliwia praktyczny dostęp do Modelu. Ten Poradnik w swojej idei, jest nośnikiem informacji i źródłem wiedzy, której posiadanie ułatwi przyszłemu użytkownikowi/użytkowniczce wykorzystanie MKUS w praktyce. Dlatego poniżej przedstawiamy ogólna koncepcję, część teoretyczną ścieżki zlecania zadań organizacjom, jaką rysuje MKUS.

Etap 1 - przygotowanie do zmiany

Pierwszym krokiem we wdrażaniu modelu jest przygotowanie do zmiany.

Na tym etapie osoba planująca zlecenie zadania przez samorząd powinna odpowiedzieć na dwa zasadnicze pytania: czy wprowadzenie zmiany (zlecenie zadania publicznego organizacji pozarządowej) jest potrzebne oraz czy wprowadzenie zmiany jest możliwe.

Na proces przygotowania składa się lista kolejnych kluczowych pytań, jakie należy postawić o potrzebę i możliwość zmian w zakresie realizacji zadania publicznego. Do niektórych z tych pytań stworzone zostały dodatkowe narzędzia ułatwiające udzielenie odpowiedzi.

W każdym z typów zlecania, pytania kluczowe oraz narzędzia, zostały dostosowane do specyfiki danego typu zadania. Lista kluczowych pytań w pierwszym etapie, brzmi następująco:

Jakie są przesłanki do wprowadzenia zmiany? – to pytanie służy refleksji nad tym, jakie są główne powody wprowadzenia zmiany formy realizacji zadania publicznego.

Jakie są grupy odbiorców i jakie mają one potrzeby? – to pytanie służy refleksji nad tym, do kogo mają być skierowane działania zleconego zadania publicznego oraz jakie są potrzeby grup odbiorców.

Jakie organizacje mogłyby podjąć się realizacji zadania? – to pytanie służy wstępnej analizie potencjalnych realizatorów zadania.

Jaka będzie reakcja na wprowadzenie zmiany? – to pytanie służy analizie potencjalnych sojuszników i oponentów przeprowadzanej zmiany.

W jaki sposób zmiana wpłynie na wizerunek zewnętrzny i wewnętrzny samorządu? – w tym pytaniu należy zastanowić się jaki wpływ zlecenie zadania będzie miało na wizerunek samorządu: zewnętrzny, rozumiany jako np. wizerunek wśród innych samorządów, oraz wewnętrzny - rozumiany jako wizerunek wśród mieszkańców danego JST.

Z jakimi dokumentami strategicznymi spójne jest przeprowadzenie zmiany? – w tym pytaniu należy przeanalizować, na ile zmiana jest spójna ze strategicznymi planami danego samorządu (wskazać dokumenty o charakterze strategicznym, w którym można znaleźć zapisy adekwatne do planowanej zmiany).

Jakich zmian prawnych należy dokonać, by wprowadzić zmianę? – w tym pytaniu należy przeanalizować jakie lokalne dokumenty prawne wymagają zmian, by możliwe było zlecenie zadania (np. program współpracy z organizacjami pozarządowymi).

Jaka jest efektywność ekonomiczna i społeczna zmiany formy realizacji zadania? – to pytanie pozwala na ocenę zmiany formy realizacji w wymiarze finansowymi i społecznym.

Do niektórych pytań dołączone zostały narzędzia. Narzędzia Modelu są fakultatywne, ich wykorzystanie jednak pozwoli na przyjrzenie się określonemu zagadnieniu z odpowiednią szczegółowością , w efekcie uzyskamy przejrzysty zbiór informacji , odpowiedzi na wyżej postawione pytania kluczowe.

  1. Przesłanki do wprowadzenia modelu
  2. Analiza potrzeb odbiorców
  3. Analiza interesariuszy i ich nastawienia
  4. Analiza spójności z dokumentami strategicznymi
  5. Analiza zmian prawnych
  6. Analiza efektywności ekonomicznej
  7. Analiza efektywności społecznej

Etap 2 - wprowadzenie zmiany

Drugi etap Modelu służy wprowadzeniu zmiany. W tym momencie powinniśmy zadać sobie kolejne pytania w kluczowych obszarach, aby ostatecznie sformułować koncepcję zadania. Następnie na podstawie przeprowadzonych analiz przygotować potencjalnych realizatorów oraz przeprowadzić proces zakontraktowania zadania. Zestaw pytań, nad którymi warto odpowiedzieć, zestawiono poniżej.

Jakiego wsparcia potrzebują potencjalni realizatorzy zadania? – w tym pytaniu należy udzielić odpowiedzi, jakiego wsparcia potrzebują organizacje, które mogłyby potencjalnie podjąć się realizacji zadania, czy takie wsparcie jest możliwe do udzielenia przez samorząd? Jeżeli tak, to w jakiej formie?

W jaki sposób przeprowadzone zostaną działania komunikacyjne? – w tym pytaniu należy zastanowić się w jaki sposób zmiana zostanie zakomunikowana: urzędnikom, radnym, mieszkańcom, innym organizacjom.

W jaki sposób przygotowany zostanie standard realizacji zadania? – w tym pytaniu należy określić w jaki sposób i przez kogo zostanie przygotowany standard realizacji działania dla realizatora, który zapewni wysoką jakość.

W jaki sposób przeprowadzone zostaną zmiany prawne i opracowana zostanie dokumentacja konkursowa? – w tym pytaniu należy określić w jaki sposób zostaną przygotowane niezbędne zapisy prawne oraz dokumentacja niezbędna do przeprowadzenia konkursu.

W jaki sposób przeprowadzone zostaną konsultacje zmiany formy realizacji zadania? – w tym pytaniu należy określić w jakich grupach i w jaki sposób przeprowadzone zostaną konsultacje społeczne.

W jaki sposób dokonana zostanie ocena przeprowadzonej zmiany? – to pytanie służy określeniu w jaki sposób odbywać się będzie ocena realizacji zadania i przeprowadzonej zmiany.

Etap ten przewiduje możliwość wykorzystania następujących narzędzi:

  1. Planowanie działań komunikacyjnych
  2. Analiza organizacji i planowanie wsparcia
  3. Planowanie opracowania standardu realizacji zadania
  4. Planowanie konsultacji społecznych
  5. Sposób opracowania dokumentów prawnych
  6. Planowanie ewaluacji

O czym warto pamiętać planując zlecenia zadania zgodnie z Modelem

1. Efektywność ekonomiczna i społeczna zmiany formy realizacji

Ocenę efektywności realizacji zadań publicznych należy rozpatrywać na dwóch poziomach:

  • finansowym , który odnosi się do takiego gospodarowania środkami budżetowymi jednostki samorządu terytorialnego, w którym dane zadanie realizowane jest w sposób rzetelny przy jednoczesnym możliwie niskim poziomie wydatkowania tych środków. Ten wymiar efektywności określamy gospodarnością w dysponowaniu środkami budżetowymi,
  • społecznym, dotyczącym jakościowych i ilościowych zmian zachodzących w społeczności lokalnej poprzez realizację danego zadania publicznego. Zmiany te dotyczą w szczególności ograniczenia zjawisk niepożądanych w społeczności lokalnej (np. bezrobocie, przestępczość, ubóstwo, zanieczyszczenie środowiska itd.) jak i wzmocnienia pożądanych zachowań i stanów (np. aktywność społeczna, rozwój przedsiębiorczości, udział w życiu kulturalnym itd.)

Zestawiając społeczny i finansowy wymiar efektywności w realizacji zadań publicznych z określającą ogólny mechanizm realizacji działań społecznych zasadą pomocniczości możemy sformułować cztery kryteria umożliwiające podjęcie decyzji o przekazaniu zadania publicznego organizacji pozarządowej.

Przekazanie realizacji zadania publicznego organizacji pozarządowej odbywa się w sposób efektywny tj. z zachowaniem gospodarności i dbałością o efektywność w wymiarze społecznym jeśli:

  • wykonanie danego zadania przez organizację pozarządową oznacza dla budżetu jednostki zlecającej oszczędność finansową w stosunku do innego sposobu realizacji danego zadania (np. zakup usług czy realizacja we własnym zakresie) przy zachowaniu porównywalnego poziomu efektywności społecznej,
  • lub
  • wykonanie danego zadania przez organizację pozarządową odbywa się na poziomie finansowania z budżetu jst porównywalnym do kosztów zastosowania innych sposobów realizacji zadania przy jednoczesnym zachowaniu lub zwiększeniu efektywności społecznej,
  • lub
  • wykonanie danego zadania publicznego przez organizację pozarządową przynosi efekty społeczne przewyższające wzrost kosztów jego wykonania w stosunku do innych sposobów realizacji zadania,
  • a także
  • zaniechanie wykonania danego zadania publicznego może w przyszłości generować dodatkowe koszty dla budżetu jst a organizacja pozarządowa posiada zasoby niezbędne do realizacji tego zadania w sposób gwarantujący społeczną efektywność. Koszt realizacji tego zadania nie przewyższa przyszłych kosztów wynikających z zaniechania jego wykonania.

2. Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna

Informowanie urzędników, radnych i mieszkańców o planowanej zmianie w sposób zwyczajowo przyjęty w danej jednostce samorządu terytorialnego powinno uwzględniać wskazanie korzyści ze zmiany. Zasadnym jest zaangażowanie sojuszników do zmiany poprzez zachęcanie do wsparcia zmiany. Sojuszników można również wykorzystać do zmiany postawy oponentów. Powodami, dla których najczęściej nie ma zgody na nowy sposób realizacji zadania są następujące obawy poszczególnych grup:

  • obawa przed nowym w ogóle,
  • obawa przed utratą wpływu na sposób realizacji zadania,
  • obawa, przed pogorszeniem swojej sytuacji,
  • obawa o jakość i efektywność wykonywanego zadania publicznego.

Podejmowane działania muszą być odpowiedzią na zidentyfikowane obawy. Aby zmienić nastawienie musimy te obawy niwelować. Proponujemy następujące scenariusze działań, w stosunku do poszczególnych grup:

obawa przed nowym w ogóle:

  • przedstawić interesariuszom szczegółowy opis zadania, wskazując co zmieni się w wyniku zmiany formy realizacji zadania,
  • włączyć w pracę nad zdefiniowaniem zakresu realizacji zadania,
  • pokazać przykłady, gdzie to już działa (najlepiej zaprosić na wizytę studyjną),
  • wskazać na korzyści wynikające ze zmiany, w zakresie jakości zadania i efektywności jego realizacji,
  • wskazać, jakie negatywne elementy związane z realizacją zadania w dotychczasowej formie zostaną zniwelowane dzięki zmianie,
  • wskazać na korzystne zmiany i oddziaływanie społeczne (np.: promocja radnych jako bardziej nowoczesnych niż radni w innych gminach) nowej formy realizacji zadania.

obawa przed utratą wpływów na sposób realizacji zadania:

  • wskazać jaka będzie rola danej grupy przy realizacji zadania w nowej formie,
  • włączyć w pracę nad zdefiniowaniem zakresu realizacji zadania,
  • wskazać na korzyści wynikające ze zmiany w sposobie decydowania o realizacji zadania,
  • wskazać na korzystne zmiany i oddziaływanie społeczne (np.: promocja radnych jako bardziej nowoczesnych niż radni w innych gminach) nowej formy realizacji zadania.

obawa przed pogorszeniem swojej sytuacji:

  • przedstawić interesariuszom szczegółowy opis zadania, wskazując co zmieni się w wyniku zmiany formy realizacji zadania z uwzględnieniem sytuacji tej konkretnej grupy (należy wskazywać zarówno pozytywne informacje, jak i te które mogą zostać odebrane negatywnie, ukrywanie informacji negatywnych może spowodować, że ludzie będą czuli się manipulowani),
  • pokazać przykłady, gdzie to już działa (najlepiej zaprosić na wizytę studyjną),
  • wskazać na przyjęte nowe procedury, które zapewnią jakość realizacji zadania i równy dostęp do niego.

obawa o jakość i efektywność wykonywanego zadania publicznego:

  • włączyć w pracę nad zdefiniowaniem zakresu realizacji zadania,
  • pokazać przykłady, gdzie to już działa (najlepiej zaprosić na wizytę studyjną),
  • przedstawić interesariuszom szczegółowy opis zadania, wskazując co zmieni się w wyniku zmiany formy realizacji zadania,
  • przedstawić korzyści wynikające ze zmiany formy realizacji zadania, w tym zakresie jakości i efektywności realizacji zadania.

Powyższy katalog działań nie jest zamknięty, jest natomiast zbiorem pomysłów i przykładów.

3. Standardy

W kontekście Modelu Kontraktowania Usług Społecznych standaryzacja jest istotna zwłaszcza w dwóch typach zleceń: Zlecania usług oraz Zlecania instytucji. Standaryzacja jest pomocna w określeniu minimalnej i pożądanej, jakości realizacji zadania publicznego, a także pozwala na rzetelne dokonywanie oceny jego kosztów.

W bibliotece zawartej na stronie internetowej www.zlecaniezadan.pl oraz na płycie CD załączonej do Poradnika, znajdują się przydatne wzory materiałów.

4. Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne służą wprowadzeniu korekt do planu, które uwzględnią uwagi zgłoszone przez społeczność lokalną i innych interesariuszy. Mogą one dotyczyć samej koncepcji zmiany, projektów aktów prawnych, jak i standardu zadania.

O konsultacjach społecznych warto pomyśleć, jako o czymś, co ma uzupełniać proces zlecania usług. Problemem związanym z realizacją konsultacji społecznych jest między innymi to, że często są one prowadzone ad hoc. Na przykład wtedy, gdy jakaś decyzja – chociażby likwidacja szkoły – już wywołała protesty. Dlaczego jest to niekorzystne dla obu stron dialogu? Po pierwsze, zwykle jest już za późno na rozsądną i spokojną dyskusję. Po drugie, takie konsultacje nie budują relacji zaufania między mieszkańcami a administracją. Konsultacje społeczne przynoszą najlepsze rezultaty, gdy stają się elementem przemyślanej i długofalowej strategii komunikacji ze społecznością lokalną.

Konsultowanie z mieszkańcami planowanych działań pozwala:

  • wypracować nowe rozwiązania lub zmodyfikować te proponowane przez samorząd,
  • precyzyjnie określić priorytety i lepiej rozdysponować środki,
  • zaoszczędzić czas i pieniądze (mniej protestów, opóźnień),
  • spojrzeć na problem z wielu punktów widzenia (różnych grup mieszkańców i innych interesariuszy),
  • inicjować współpracę i partnerstwo z organizacjami pozarządowymi,
  • budować zaufanie do władz i instytucji oraz współobywateli, co procentuje większym zaangażowaniem w przyszłości,
  • aktywizować społeczność lokalną,
  • wzmocnić obraz urzędu jako profesjonalnej administracji, posługującej się nowoczesnymi technikami zarządzenia.

Podstawowe zasady rzetelnych konsultacji społecznych

  • konsultacje organizujemy po to, aby dowiedzieć się czegoś nowego, a nie potwierdzić swoje zdanie,
  • konsultujemy otwarte kwestie, a nie ostateczne decyzje. Konsultacje społeczne należy robić zawsze przed podjęciem ostatecznej decyzji i zawsze na tyle wcześnie, aby mieć czas na uwzględnienie zgłoszonych uwag,
  • informacja nie może być zmanipulowana, rzetelne informowanie musi być podstawą do prowadzenia dialogu ze społecznością lokalną,
  • decyzje powinny być uzasadnione. Konsultowanie oznacza pozyskiwanie opinii, które można uwzględnić, ale nie trzeba. Zawsze jednak należy uzasadnić, dlaczego jedne opinie zostały uwzględnione a inne odrzucone.

5. Przygotowanie potencjalnych realizatorów

Powinno być ono oparte na zestawie działań wspierających. Stosujemy je w przypadku, gdy na etapie przygotowania koncepcji zmiany stwierdzono, że wśród istniejących organizacji brak jest dostatecznego potencjału do realizacji zadania publicznego. Celem urzędu będzie rozwinięcie bądź wzmocnienie niezbędnych w kontekście realizowanego zadania, kompetencji w organizacji pozarządowej, do czego pomocne będą różne formy wsparcia (czyli zadania, jakie może podjąć gmina, żeby osiągnąć cel).

Tabela. Wsparcie dla organizacji przygotowującej się do realizacji zadania publicznego

Typ zlecenia Formy wsparcia
BON NA AKTYWNOŚĆ
• cel: podniesienie poziomu zaufania wśród organizacji
• szkolenia
• wyjazdy integracyjne
BON NA AKTYWNOŚĆ
• cel: zapewnienie rzetelnej i merytorycznej oceny
• wspólne (organizacje-urząd) ustalenie zasad, procedury i kryteriów oceny
• szkolenia
BON NA AKTYWNOŚĆ
• cel: dotarcie z informacją o konkursie do zainteresowanych
• wykorzystanie gminnych środków komunikacji
BON NA AKTYWNOŚĆ
• cel: zapewnienie sprawnej obsługi prawnej i administracyjne
• wizyty studyjne w organizacjach zajmujących się regrantingiem
• staż (jobshadowing) w wydziale urzędu obsługującym granty
ZLECANIE USŁUG
• cel: zapewnienie zasobów do realizacji zadania
• szkolenia, wizyty studyjne
• partnerstwo
• współpraca z organizacjami spoza terenu gminy
ZLECANIE USŁUG
• cel: sprawne rozliczenie środków publicznych
• szkolenia
• wizyty studyjne w podobnych organizacjach
• staż (jobshadowing) w wydziale urzędu
ZLECANIE INSTYTUCJI
• cel: zapewnienie wiedzy merytorycznej pozwalającej prowadzić instytucję
• doszkalanie
ZLECANIE INSTYTUCJI
• cel: zapewnienie dobrego zarządzania
• szkolenia i wizyty studyjne
• staże

Poniżej prezentujemy zestaw różnorodnych form, które urząd może wykorzystać, aby wspierać organizację pozarządową przed i w trakcie realizacji zleconego zadania. Nie można zapominać także o tym, że pewne formy współpracy wymusza Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie: konsultacje Rocznego Programu Współpracy, konsultacje prawa miejscowego.

Poniżej przedstawiamy zbiór propozycji, które należy traktować jak otwarty katalog działań

  • Szkolenia i wizyty studyjne zarówno w obszarze merytorycznym, dotyczącym treści zadania, jak i spraw proceduralnych, dotyczących rozliczania dotacji
  • Wyjazdy integracyjne z udziałem zainteresowanych organizacji, ich głównych antagonistów oraz urzędników. Celem wyjazdów powinno być zwiększenie zaufania stron, ujawnienie i zażegnanie ewentualnych konfliktów interesów. Może zaistnieć konieczność powtarzania tej formy wsparcia.
  • Partnerstwo – realizacja przedsięwzięcia we współpracy z organizacją pozarządową np. dzięki finansowaniu ze środków zewnętrznych. Liderem takiego przedsięwzięcia może być zarówno strona urzędowa jak i pozarządowa. Partnerstwo pozwoli przetestować realizację zadania wspólnie, podnieść umiejętności organizacji, przygotować urząd do współpracy w tej formie. Partnerstwo może również dotyczyć wspólnych ustaleń zasad, procedur dotyczących realizowanego zadnia.
  • Staż lub wolontariat, jako jobshadowing w wydziale, który pozwoli przedstawicielom organizacji zapoznać się z praktyczna stroną realizacją zadania.
  • Wykorzystanie gminnych środków komunikacji, takich jak gminna strona www, miejskie gazety, kanały telewizyjne (także telewizji internetowej). Przyczyni się to rozpropagowaniu nowej formy realizacji zadań publicznych.
  • współpraca z organizacjami spoza terenu gminy. Urząd może zaprosić do udziału w konkursie organizacje spoza swojego terenu, które zapewnią odpowiedni poziom merytoryczny realizacji zadania. Takie postępowanie może mieć charakter stymulujący dla organizacji lokalnych, określenia ich potrzeb i aspiracji.

Ewaluacja

Ewaluacja i monitoring pozwala odpowiedzieć Nam na pytanie, czy plany w zakresie kontraktowania po prostu się udały. Proces ten jest niezbędny do uzyskania odpowiedzi: czy zadanie jest realizowane zgodnie z pierwotnymi założeniami (to jest cel monitoringu), czy osiągnięte zostały założone rezultaty (to podstawowy cel ewaluacji zleconego zadania), czy zmiana sposobu realizacji zadania publicznego na formę kontraktowania przyniosła oczekiwane efekty (to cel ewaluacji zmiany formy realizacji zadania). Aby zaplanować proces monitoringu i ewaluacji oraz ustalić sposób w jaki je prowadzić, warto skorzystać z części praktycznej Modelu tj. Kreator Modelu lub Zeszyty działań.

Monitoring to regularne sprawdzanie procesu wdrażania interwencji oraz bieżące weryfikowanie jej nakładów, produktów i rezultatów, prowadzone w czasie trwania programu1. Monitoring programu/projektu to systematyczne i ciągłe zbieranie, analiza i wykorzystywanie informacji (dokumentowanie postępów) do podejmowania decyzji. Dostarcza informacji do identyfikacji odstępstw od zakładanych działań i likwidowania ewentualnych problemów, zagrażających postępom w realizacji działań. Monitoring skupia się na zasobach, działaniach i wynikach ujętych w programie/projekcie. Monitoring trwa dokładnie tyle, ile trwa okres realizacji danych działań. Do podstawowych narzędzi monitoringu zalicza się różnego rodzaju arkusze pozwalające na zbieranie i porządkowanie wskaźników postępu: programy, listy, formularze gromadzenia danych.

Ewaluacja to badanie wykorzystujące metody naukowe (głównie z zakresu nauk społecznych) dotyczące tego, czy nastąpiła zmiana w wyniku podejmowanych działań (w projekcie/programie) oraz badanie cech tych zmian. Jej wynik i wnioski pozwalają zaspokoić konkretne potrzeby informacyjne na temat tego, co przyczyniło się do sukcesu (lub porażki) realizowanych działań. Ewaluacja, jest więc narzędziem uczenia się instytucji, organizacji, zespołów i ludzi. Odwołując się do formalnych definicji, ewaluacja to systematyczne, użyteczne i wiarygodne badanie społeczno-ekonomiczne, które opierając się na obiektywnych podstawach ocenia i informuje, o jakości i wartości wdrażania, jak i efektach interwencji publicznych (polityk, programów, projektów)2.

Pięć etapów badania ewaluacyjnego3

Monitoring jest często stosowanym elementem usprawniania działań. Nie wymaga ponadto specjalnych umiejętności. Ewaluacja jest badaniem społecznym, co nakłada na jej przebieg pewne wymogi. Proces ewaluacji powinien być w związku z tym dobrze zorganizowany. Poniżej przedstawiono kluczowe etapy planowania i realizacji badania ewaluacyjnego.

  1. Planowanie ewaluacji – podjęcie decyzji o badaniu, jego wstępne zaplanowanie (kiedy i po co to robimy, w czym ma nam pomóc);
  2. Planowanie badania–przygotowanie szczegółowej listy pytań badawczych, na które ewaluacja ma odpowiedzieć, dobór metod analizy, zaplanowanie harmonogramu badania (co, kiedy i w jakim czasie);
  3. Zbieranie danych – zbieranie danych potrzebnych do analizy, wybór odpowiedniej metody/techniki badań (ankiety, wywiady, przegląd dokumentów, prowadzenie obserwacji etc.);
  4. Formułowanie oceny – szukanie odpowiedzi na postawione pytania badawcze w oparciu o zebrane dane, ocena zadania i badanych kwestii w świetle zebranych danych;
  5. Wykorzystanie wyników – przyjęcie ewaluacji i zastosowanie wniosków i rekomendacji.

Realizacja monitoringu i ewaluacji powinna być podjęta z zachowaniem wymogów, takich jak: jakość, skuteczność i efektywność. Aby przeprowadzenie tych procesów spełniało te wymagania, muszą być one zaplanowane w optymalny sposób. To właśnie adekwatne planowanie może zapewnić użyteczne wyniki monitoringu i ewaluacji. Poniżej opisany jest pokrótce etap planowania zarówno monitoringu, jak i ewaluacji w odniesieniu do zadań publicznych.

W monitoringu i ewaluacji istotny jest ich cel: jasny i realny. Takim celem może być:

  • określenie efektów zadania,
  • analiza postępów realizacji zadania,
  • określanie stopnia zgodności realizacji zadania z przyjętymi założeniami,
  • poprawa jakości zadania,
  • określenie optymalnego poziomu efektywności zadania,
  • identyfikacja słabych i mocnych stron,
  • podniesienie skuteczności i efektywności działań,
  • sygnalizowanie pojawiających się problemów,
  • wspieranie procesu uczenia się,
  • ocena wartości wynikających z realizacji zadań,
  • dostarczanie informacji koniecznych do podejmowania decyzji.

W monitoringu cel warunkuje objęty analizą obszar oraz wpływa na narzędzia monitoringu. Planując rzetelny monitoring należy wziąć pod uwagę podstawowe zasady, niezbędne dla weryfikacji faktycznych postępów realizacji zadania publicznego4.

W ramach ewaluacji zaś, cel warunkuje pytania badawcze (pytania ewaluacyjne)5, na które ewaluacja ma odpowiedzieć, a te porządkuje się według odpowiednich kryteriów. Kryteria stosowane w ewaluacji pozwalają wyznaczyć wartości, które są istotne dla wyników badania. Kryteria najczęściej stosowane w ewaluacji to6: trafność7, efektywność8, skuteczność9, użyteczność10, trwałość11.

Wykorzystanie wyników ewaluacji jest najistotniejsze. Przedstawiciele jednostki samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowej, a w szczególności osoby decyzyjne powinny zapoznać się z raportem, a wyniki ewaluacji umiejętnie wykorzystać. Od tego, na ile uda się wprowadzić zmiany, zależeć może stopień realizacji zadań publicznych, efektywność kosztowa realizacji zadań itd.

Monitoring i ewaluacja są stosunkowo rzadko wykorzystywanym elementem zarządzania w przekazywaniu realizacji zadań publicznych. Tymczasem wydatkowanie publicznych środków powinno być dokonywane, zgodnie z ustawą o finansach publicznych, „w sposób celowy i oszczędny”, z zachowaniem m.in. „zasady uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów”. Prowadzony równolegle, przemyślany proces ewaluacji i monitoringu pozwoli lepiej – bo efektywniej – wydatkować środki publiczne oraz – co jeszcze ważniejsze – w skuteczniejszy sposób pozwoli odpowiedzieć na potrzeby mieszkańców wspólnoty samorządowej.

Etap 3 - Plan pracy

Proces tworzenia harmonogramu zmiany jest przedsięwzięciem wymagającym podejścia bardzo szczegółowego. Dotyczy on określenia czasu i kolejności poszczególnych faz wprowadzania zmiany. Podczas planowania harmonogramu, musimy wziąć pod uwagę wiele działań związanych z procesem wdrożenia, które musza zostać wykonane. Ważne jest ustalenia związków występujących pomiędzy zadaniami, a kalendarzem (np. dni wolne od pracy, itp.) Dobrze przygotowany harmonogram umożliwia:

  • ustalenie programu działania (co, gdzie i w jakiej kolejności ma być wykonane),
  • określenie terminów rozpoczęcia i ukończenia poszczególnych czynności oraz czasy wykonania całego działania,
  • przydział ograniczonych zasobów gwarantujących wykonanie działania,
  • bieżącą kontrolę terminów wykonania oraz korektę harmonogramu w przypadku zagrożenia terminu wykonania zaplanowanych działań.

Podsumowanie

Model Kontraktowania Usług Społecznych powstał w oparciu o doświadczenia siedemnastu samorządów. Wpływ na jego kształt mieli przedstawiciele organizacji pozarządowych i samorządów, którzy brali aktywny udział w testowaniu rozwiązań. Poniżej prezentujemy cztery przykładowe opisy procesu zlecania zadań w oparciu o Model Kontraktowania Usług Społecznych. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że proces na potrzeby testowania wspierany był przez doradców/doradczynie, osoby posiadające doświadczenie we współpracy z samorządem oraz organizacjami pozarządowymi.


Przypisy:

1 Według Komisji Europejskiej.

2 red. E. Gałka, Ewaluacja projektów miękkich. KOMPENDIUM, Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Społecznych PISOP, Poznań, 2008.

3 Na podstawie: red. E. Gałka, Ewaluacja projektów miękkich. KOMPENDIUM, Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Społecznych PISOP, Poznań, 2008.

4 Np. adekwatność – pozwoli zweryfiować, które z proponowanych miar są najbardziej adekwatne do charakteru monitorowanych zadań; efektywność – pozwoli dobrać metody, które będą najbardziej optymalne z punktu widzenia poniesionych nakładów do osiąganych rezultatów monitoringu; partnerstwo – pozwoli dobrać metody i narzędzia najmniej uciążliwe z punktu widzenia zleceniodawcy i zleceniobiorcy zadania publicznego, terminowość – pozwoli analizować postępy realizacji zadania w założonym czasie, zgodnie z harmonogramem.

5 Pytania ewaluacyjne to pytania, na które muszą odpowiedzieć osoby dokonujące ewaluacji, zadawane przez zlecających badanie.

6 Na podstawie: red. E. Gałka, Ewaluacja projektów miękkich. KOMPENDIUM, Centrum PISOP, 2008;

7 Trafność, odpowiedniość pozwala ocenić, w jakim stopniu cele zadania odpowiadają potrzebom grupy docelowej (stosowane najczęściej w ewaluacji przed rozpoczęciem realizacji zadania).

8 Wydajność, efektywność pozwala ocenić poziom „ekonomiczności” zadania, czyli stosunek poniesionych nakładów (zasoby fiansowe, ludzkie i poświęcony czas) do uzyskanych wyników i rezultatów. Pozwala np. porównać nakłady i efekty realizacji tego samego zadania przez jednostkę samorządu terytorialnego i organizację pozarządową.

9 Skuteczność pozwala ocenić, do jakiego stopnia cele i rezultaty zleconego zadania zostały osiągnięte.

10 Użyteczność pozwala ocenić, do jakiego stopnia długofalowe oddziaływanie projektu odpowiada potrzebom grupy docelowej (stosowane w ewaluacji po zakończeniu realizacji zadania).

11 Trwałość pozwala ocenić na ile można się spodziewać, że pozytywne zmiany wywołane oddziaływaniem realizowanego zadania będą trwać po jego zakończeniu, ma zastosowanie przy ocenie wartości przedsięwzięcia w kategoriach jego użyteczności, w dłuższej perspektywie czasowej (stosowane w ewaluacji po zakończeniu realizacji zadania).